مترجم: مریم رضایی
منبع: HBR
انتصاب من به‌عنوان مدیر عامل شرکت ریو‌تینتو (Rio Tinto)، شرکت انگلیسی-استرالیایی فعال در زمینه معدن و فلزات، با رنگ و بویی کاملا استوایی شروع شد. ژانويه 2013 به همراه خانواده سفری به سنگاپور داشتیم که همان جا ایمیلی از ژان دو پلسی، رئیس هیات‌مدیره ریو تینتو دریافت کردم. او از من خواسته بود فورا و برای شرکت در جلسه هیات‌مدیره به لندن سفر کنم. من در سال 1991 به ریو تینتو پیوسته بودم و مسوولیت هدایت عملیات سنگ آهن را که بزرگ‌ترین گروه تولیدی شرکت بود بر عهده داشتم. همچنین از سال 2009 عضو هیات‌مدیره بودم. بنابراین به اندازه کافی در مورد فرهنگ 140 ساله شرکت تینتو اطلاع داشتم که بدانم برای شرکت در جلسه باید ظاهری کاملا رسمی داشته باشم. ظرف 24ساعت لباسی رسمی تهیه کردم و با اولین پرواز خودم را رساندم. 




با اینکه در مدیریت گروه خودم به دلیل نظم و پاسخگویی شهرت به دست آورده بودم، اما وقتی هیات‌مدیره اعلام کرد به‌عنوان مدیر عامل انتخاب شده‌ام، برخی افراد اظهار تعجب کردند. در آن زمان 63 سال داشتم که شاید از نظر سنی این پروفایل شغلی مناسب به نظر نمی‌رسید. به علاوه، ریو تینتو – که دومین شرکت معدنی بزرگ دنیا است و ظرفیت بازار آن حدود 50 میلیارد دلار است – در برکنار کردن مدیران چندان خوشنام نیست، اما اعضای هیات‌مدیره می‌دانستند که شرکت از مسیر سوددهی خود خارج شده است. در دهه گذشته، ریو تینتو از یکی از بزرگ‌ترین دوران شکوفایی کالاهای اساسی در تاریخ بهره برد که بخش عمده آن به واسطه پیشرفت سریع چین به دست آمده بود. تقریبا همه شرکت‌های بزرگ معدنی در تکاپوی دیوانه‌وار برای رشد، اشتباهاتی مرتکب شده بودند، اما در ریو تینتو تخصیص هوشمندانه سرمایه از گذشته یک نقطه قوت بود و بنابراین این بی‌احتیاطی دردآور بود. دو تا از ادغام‌هایی که در دوران شکوفایی شرکت صورت گرفته بود با کاهش ارزش سهام چند میلیارد دلاری مواجه شد و در سال 2012 برای اولین بار در طول 25 سال گزارش شرکت حاکی از ضرر خالص بود. در این مدت طوری هزینه کرده بودیم که انگار خزانه بازی داشتیم. من می‌دانستم این روند باید تغییر کند. 

سه اقدام اساسی
از یک چشم‌انداز کلان، در دوره جالبی مدیریت شرکت را پذیرفتم. در دهه‌های آینده صدها میلیون نفر در سراسر دنیا برای یافتن زندگی بهتر از مناطق روستایی به مناطق شهری مهاجرت خواهند کرد. این افراد برای گوشی‌های هوشمند، خودرو، ساختمان و دیگر ابزارهای رفاهی بر فلزات و مواد معدنی استخراج شده تکیه خواهند کرد. توسعه بین‌المللی بدون صنایع معدنی پیش نخواهد رفت، اما من معتقدم کسب‌وکار ما در آینده حتی رقابتی‌تر و تغییرات ناگهانی تقاضا و نوسانات قیمتی متداول‌تر خواهد شد. یعنی صنایع فوق‌چرخشی خواهند بود. برای تضمین اینکه ریو تینتو در چنین محیط متلاطمی موفق می‌شود، نیاز داشتم دوباره آن را به نظم سابق متصل کنم و به مسیر رشد سنجیده شده و پایدار بازگردانم. نظم مالی و مدیریت ریسک مسوولانه، اصول کسب‌وکار درست در هر محیط بازاری هستند؛ اما در یک بازار فوق چرخشی که قیمت‌ها دائما بالا و پایین می‌روند، کاملا لازمند.  کریس لینچ، مدیر مالی و من تصمیم گرفتیم بر سه اقدام متمرکز شویم: ابتدا، باید تصمیم‌های سرمایه‌گذاری را محدود می‌کردم تا بهترین پروژه‌ها تامین مالی شوند. دوم، باید منافع مالی کل سازمان را در نظر می‌گرفتم –که اقدامی غیرعادی برای یک شرکت با اندازه و پیچیدگی ما بود – و ارزش ذی‌نفعان را مهم‌تر از هر چیزی می‌دانستم. سوم، باید با کاهش هزینه‌ها و توجیه نیروی کار، کارآیی سازمان را بالا می‌بردم. در ضمن باید در نوآوری نیز سرمایه‌گذاری می‌کردم. 

کنترل‌ و محدودیت‌های سرمایه‌گذاری
این اولین باری نبود که وارد دوره‌ای از مدیریت یک کار سخت می‌شدم. در دهه 80 هدایت تیمی را بر عهده داشتم که قرار بود واحد جنرال موتورز در استرالیا را که در آن زمان با بدهی انبوه، سهم بازار از دست رفته و مازاد ظرفیت تولید دست و پنجه نرم می‌کرد، اصلاح کنم. در دورانی که در صنعت خودرو فعالیت می‌کردم، بیش از هر زمان دیگری صبر و شکیبایی را آموختم. یاد گرفتم چگونه سیستم‌ها را به‌طور موثر راه‌اندازی کنم، چگونه واقعا رقابت‌پذیر باشم، اینکه زنجیره‌های عرضه چگونه کار می‌کنند، چگونه نوآوری را تقویت کنم و اینکه مشتری (و نه محصول) باید همواره در اولویت قرار بگیرد. اولین جلسه من در روزی که مدیر عامل شدم، با کمیته سرمایه‌گذاری بود که باید تصمیم می‌گرفت صدها میلیون و شاید میلیارد‌ها دلار را چگونه خرج کند. قرار بود این کمیته کلیه پروژه‌ها را ارزیابی کند و تقریبا در مورد همه آنها تصمیم نهایی را بگیرد. اما کارشناسان مسوول می‌دانستند امور چگونه پیش می‌رود. آنها در مورد زمین‌شناسی و معدن، تکنولوژی زیستی، بازاریابی، تامین مالی، روابط بنگاه‌های مشترک و ... اطلاعات داشتند. نقش مهم این مدیران در سازمان نادیده گرفته شده بود. خیلی سریع به این نتیجه رسیدم که باید سیستم کنترل و محدودیت‌ها را که زمانی قابلیت اصلی شرکت ریو تینتو محسوب می‌شد، تقویت کنم. اولین کاری که انجام دادم متوقف کردن اوج روند کاری بود. من به افرادی نیاز داشتم که به پروژه‌ها نزدیک‌تر بودند تا تصمیم‌های بیشتری بگیرند. کمیته سرمایه‌گذاری باید به‌عنوان محافظان نهایی عمل می‌کردند، نه تنها افراد موجود و من تصمیم گرفتم مانع سرمایه‌گذاری‌های جدید شوم. در طول سال‌های شکوفایی، تقریبا هر پروژه‌ای با ارزش خالص مثبت از سوی شرکت چراغ سبز گرفته بود. در تصمیمی جسورانه اعلام کردیم: تنها پروژه‌هایی که حداقل 15 درصد بازدهی سرمایه داشته باشند، تحت مدیریت من پیش خواهند رفت. 

نقدینگی دروغ نمی‌گوید
پس از آن سراغ فعالیت‌های حسابداری ریوتینتو رفتم. سال‌ها قبل از مدیر عامل شدن من، شرکت بر درآمدها متمرکز بود. من به این جمله که نقدینگی دروغ نمی‌گوید باور دارم. یا پول هست یا نیست. حسابداران ما خوب هستند، اما قوانین حسابداری به قدری تغییر کرده بود که درآمدها دیگر مسیر همیشگی را طی نمی‌کردند. به من گفته شده بود که مدیریت نقدینگی برای کسب‌وکاری به بزرگی و پیچیدگی ما امکان‌پذیر نیست. اما من اصرار ورزیدم. طبق تجربیات مدیریتی گذشته‌ام، یک تمثیل اقتصادی پیدا کردم: اگر سوراخی در سقف خانه پیدا کردید، دیگر یک لباس جدید نمی‌خرید، بلکه پولی را که پس‌انداز کرده بودید، صرف تعمیر سقف خانه می‌کنید. در جلسه سالانه سال 2015 یکی از سهامداران اشاره کرد که در گزارش سالانه شرکت مساله نقدینگی 24 بار تکرار شده است. بر این اساس حال می‌توانم بگویم که موفق شده‌ام!همچنین تصمیم گرفتم پیش‌بینی‌ها را از دوره فصلی به ماهانه تغییر دهیم. کاری که قبلا انجام می‌دادیم مثل این بود که فقط با نگاه کردن به آینه جلو رانندگی کنیم. منتقدان همیشگی ما ادعا داشتند که متغیرهای فراوانی وجود دارد. در حال حاضر پیش‌بینی‌های ما به‌صورت ماهانه و تنها با 5 درصد حاشیه خطا صورت می‌گیرد. تاکید دوباره بر پاسخگویی نیازمند تمرکز بیشتر بر ترازنامه مالی است. این موضوع مستلزم آن است که 60 هزار کارمند ریو تینتو «ذهنیت مالکیت شرکت» را داشته باشند تا منافع خود را با منافع سهامداران همگام کنند. ایجاد این ذهنیت با اجرایی کردن این واقعیت که 38 درصد کارمندان در حال حاضر خودشان سهامدار شرکت هستند، آسان‌تر بود. من کاملا با کارمندان شفاف بوده‌ام که بازگشت سرمایه سهامداران تمرکز اولیه ریو تینتو است. گاهی اوقات مورد انتقاد قرار می‌گیرم که چرا امنیت یا محیط زیست اولویت اول من نیست. امنیت مساله مهمی است، اما من می‌خواهم کارمندان بدانند گفتن اینکه ما اینجا هستیم تا پول درآوریم مساله شرم‌آوری نیست. این هدف ما به‌عنوان یک کسب‌وکار است. این کار یک تغییر فرهنگی کاملا ساده به نظر می‌رسد، اما برای شرکت بزرگی همچون ریو تینتو نیازمند تحول فکری بسیار بزرگی است. مسلما مثل همه شرکت‌های معدنی، ما هم زیر نظر NGOها، اتحادیه‌ها و فعالانی هستیم که گاهی در مورد اثر زیست محیطی ریو تینتو، امنیت کارمندان، روابط در جامعه و مسائل دیگر اظهار نگرانی می‌کنند. ما از اقدامات موشکافانه آنها استقبال می‌کنیم و باید در این زمینه عملکرد بهتری داشته باشیم. همزمان، سابقه ایمنی کار ما در تاریخ 140 ساله شرکت یکی از بهترین‌ها بوده است. ما توانسته‌ایم در پنج سال گذشته انتشار گازهای گلخانه‌ای را تا 21 درصد کاهش دهیم. تلاش ما همواره این بوده که کار معدن را ایمن‌تر، پاک‌تر و پایدارتر کنیم. 

حرکتی برای کارآیی
وقتی این تغییرات را سازماندهی می‌کردم، با دو تن از روسای سابق هیات‌مدیره شرکت ملاقات داشتم تا در مورد فضای تاریخی که ریو تینتو در آن رشد کرده بود سوالاتی بپرسم و بدانم روند حسابداری و هزینه‌های سرمایه‌ای ریو تینتو چگونه تنظیم شده است. این مربیان غیررسمی به من اطمینان دادند که مسیر درستی را می‌پیمایم.  در مسیر بالا بردن کارآیی باید تصمیم‌های سختی را اتخاذ می‌کردم. ما مجبور بودیم نیروهایمان را حتی در دفاتر مرکزی به میزان قابل توجهی کاهش دهیم. تصمیم‌گیری در این مورد در بیشتر مواقع کار سختی بود، اما چاره‌ای نداشتیم. وقتی من مدیر شدم، هدف ما کاهش 3 میلیارد دلاری هزینه‌ها بود. گزارش‌های اخیر ما نشان می‌دهد 5/ 5 میلیارد دلار صرفه‌جویی کرده‌ایم و این روند همچنان ادامه دارد.  با توجه به اینکه احیای نظم در کسب‌وکار الزامی است، باید مراقب می‌بودم که سرمایه‌گذاری در نوآوری‌هایی که چشم‌انداز بلندمدت ما را روشن نگه می‌داشت ادامه یابد. چیزی که بیش از همه من را به هیجان می‌آورد استفاده از تکنولوژی برای بالا بردن بهره‌وری است. 

معدن‌کاوی برای آینده 
من تلاش می‌کنم بر تیم مدیریتی ارشد در دنیای پهناور اطرافم متمرکز شوم، تا مطمئن شوم بهترین فعالیت‌ها را از بیرون از دنیای معدن جذب می‌کنیم. در سال 2005 وقتی گروه تولید سنگ آهن را مدیریت می‌کردم، گروهم را به یک سفر کاری در آمریکا بردم. در آن سفر تنها از یک شرکت معدنی بازدید نکردیم. در دانشگاه استنفورد، به برنامه‌های R&D برای تراکتورهای بدون سرنشین مخصوص کشاورزی سر زدیم. طبق تجربه‌ای که در صنعت خودرو به دست آورده بودم، می‌دانستم اتوماسیون می‌تواند چه دستاوردهایی داشته باشد. بر اساس آن بازدید، ریو تینتو در حال حاضر یک برنامه «معدن‌کاوی آینده» دارد که 66 کامیون بدون سرنشین را دربرمی‌گیرد و این کامیون‌ها 400 میلیون تن مصالح را می‌توانند جابه‌جا کنند. هر کامیون 350تن وزن دارد که هم‌اندازه یک خانه است و چرخ‌های آن به تنهایی نزدیک به 2 متر ارتفاع دارند. این کامیون‌ها به ما امکان می‌دهند عملیات معدن‌کاوی را به‌صورت کارآمدتری انجام دهیم. در بازدید از شرکت بزرگ خدمات نفتی شلمبرژه (Schlumberger)، سکوهای نفتی و گازی را دیدیم که از راه دور کنترل می‌شدند. امروز 15 معدن سنگ آهن، 1700 کیلومتر راه‌آهن، چهار بندر، سه نیروگاه برق و تاسیسات مختلف دیگر را در آن واحد از یک مرکز عملیات راه دور در استرالیا مدیریت می‌کنیم. این مرکز علاوه بر به کارگیری نیروهای بااستعداد،‌ به ما کمک می‌کند عملیات را بهینه‌سازی کنیم. مثلا اگر شاهد باشیم کار معدنی به دلیل بارندگی سنگین کند شده، می‌‌توانیم تولید را در جای دیگری افزایش دهیم. می‌توانیم متغیرها را در کارخانه تحلیل کنیم و متناسب با آنها کار را پیش ببریم. در حال حاضر رقبا یک دهه از ما عقب هستند. سه سال بعد از مدیر عامل شدن من، این تغییرات به تدریج در حال نتیجه دادن هستند. ما در حال حاضر یکی از قوی‌ترین ترازنامه‌ها را در بخش خودمان داریم. از ژوئن 2013 تا پایان دسامبر 2014 بدهی خالص خود را از 1/ 22میلیارد دلار به 5/ 12 میلیارد دلار کاهش دادیم. تقاضا از سوی چین و دیگر کشورهای در حال توسعه نسبت به دهه گذشته همچنان پایین‌ است، اما افزایش کارآمدی به ما کمک کرده به‌عنوان تولیدکننده‌ای کم‌هزینه رقابت کنیم و بتوانیم حضور پایداری در بازار داشته باشیم و حتی در طول دوره‌های فشار تورمی سهم بازار قابل توجهی به دست آوریم. سود ما در 6 ماه منتهی به 30 ژوئن 2015 بیشترین میزان در بین شرکت‌های معدنی بوده است. ریو تینتو ستون‌های اقتصاد جهانی را پایه‌ریزی می‌کند. امید من این است که وقتی ریو تینتو را ترک می‌کنم، شرکتی قوی‌تر از همیشه برای جانشینان خودم باقی بگذارم.